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题目内容
（请给出正确答案）
A.贷款资金有可能被转移到集团的其他公司
B.无论借款企业的条件和业绩有多优秀，发生在集团的其他公司的问题也有可能影响到借款企业
C.内部集团资金流有可能转化为现金并用于债务清偿
D.集团客户实力更强大
答案
更多“在企业集团授信额度中，复杂的企业组织结构之所以更容易产生潜在的风险，其原因不包括（）。A．贷款”相关的问题
第1题
A.企业法律身份证明文件
B.企业集团组织结构说明及生产经营概况
C.企业最近一个年度的公证会计师审计报告
D.负责企业生产经营等事项的高层管理机构履行职责的场所的地址证明
第2题
A.直线制结构
B.事业部制结构
C.控股制结构
D.直线职能制结构
第3题
A.组织头绪繁多，运行复杂
B.经理人员会普遍感到无所适从
C.这种结构主要用于处在迅速变化环境中的高技术性公司，并不是对所有企业都适用
D.经理为了达成目标，可以自行选择自以为最佳的方案，但在失败时难以追究责任
第4题
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
第5题
问题11
上下级之间应该怎样交往？ 分析 通过这个问题可以了解求职者在企业等级结构中的沟通方式。通过对这一问题的回答，求职者可以展示自己在复杂领域工作的技能水平。
第6题
技术中心是大企业集团从事重大关键技术和新一代产品研究开发活动的专门机
构，其主要特点有()。
A.采取矩阵式组织结构
B.大部分项目实行项目经理负责制
C.由不同专业技术人员组成跨部门的课题组
D.课题组成员可以根据需要进行调整
E.在项目完成之后再考虑工艺、装备和生产条件
第7题
A.会计主体是指会计所核算和监督的特定单位或组织
B.会计主体就是法律主体
C.由若干具有法人资格的企业组成的企业集团也是会计主体：。
D.会计主体界定了从事会计工作和提供会计信息的空间范围
第8题
A.M型组织结构
B.事业部制组织结构
C.职能制组织结构
D.矩阵式组织结构
