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管理者在激励员工时会面临哪些经济挑战和跨文化挑战？
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第2题
A、性能问题，无法满足高并发高频率接入需求
B、扩展困难，系统老旧，无法扩展
C、新业务TTM长，需要和汽车生产规划抢绑定，新业务开发周期长
D、平台不统一，商业车乘用车多套系统，众多小烟囱子系统，维护复杂
第3题
A.提高环保标准和要求，严格环境执法，运用更多的市场经济手段和激励政策，促进环境质量改善
B.处理好城乡一体化均衡发展关系，做好城市环境污染防治的同时开展农村环境综合整治
C.加快推进生态文明建设，坚持生态优先绿色发展方针，实行高质量发展高水平保护，走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路
第4题
A.时钟同步
B.大带宽
C.灵活转发
D.自动化
E.网络分片
F.低时延
第7题
林肯电气公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额44亿美元，拥有2400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为444000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业病保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做至几点；在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工作生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工作的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业 讨论题： 1．你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3．你认为这种激励制度可能给公司管理带来什么问题？
第9题
A.传递辅导的正向价值观，促进辅导文化的形成
B.制定辅导计划，定期与学员会面，建立良好的师徒关系，支持被辅导者达成阶段性目标
C.向被辅导者提供支持和指导，帮助其解决工作相关的挑战和难点
D.坦诚分享经验、信息和社交资源
E.与被辅导对象的谈话所涉及到的个人隐私内容，不得向第三方透漏
