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在集团品牌管理中，CI管理是一项重要的内容，对品牌管理的目标表述最准确的是什么？
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更多“在集团品牌管理中，CI管理是一项重要的内容，对品牌管理的目标表述最准确的是什么？”相关的问题
第1题
A.由于台风影响，某企业的户外广告牌被风吹倒，企业派员工前去修复
B.某企业由于重要生产设备被盗，严重影响生产，高层领导召开紧急会议，研究对策
C.某企业在行业竞争中失去领先地位，利润大幅下滑，企业高层领导决定转向新的领域
D.某大型餐饮集团的一个连锁店由于卫生状况差被曝光后，该集团领导通过媒体向公众道歉，并借此机会发布新的企业卫生管理标准
第2题
A.现有员工能否升迁
B.现有员工经培训后是否适合升迁
C.过去组织内的升迁渠道与模式
D.对员工进取心、组织管理方针政策的影响
第3题
A.品牌管理中，品牌建设和品牌维护都很重要
B.在品牌时代，企业需要非常重视危机管理
C.如果品牌维护不慎，“声誉资本”就容易毁于一旦
D.品牌建设需要长年累月的积累
第5题
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
第6题
A.作为客户端生产专业接受市监控统一调度管理，配合完成客户层网络保障及故障处理
B.本地集团客户以及省级集团客户地市分支机构客户端故障的客户现场测试和处理
C.负责面向集团客户、政企客户部门的技术服务接口，向政企客户部门审核提交客户版故障处理报告
D.牵头完成省级重要集团客户应急保障方案制定和实施
第9题
A.用词不够规范
B.信息收集不够全面
C.诊疗决策没有询证医学证据
D.分析推理不够
E.病人管理未能以患者为中心
第10题
A.项目法人责任制是先有项目，后有法人
B.项目法人责任制是先有法人，后有投资项目
C.在项目法人责任制中，产权所有者与管理者的职责范围明确
D.项目法人责任制有利于保证建设项目实行资本金制度
